社会生活的许多事件都是如此结构化，以至于他们被认为是常规事件。大多数情况下，个人与群体的行为需要遵循既定的标准和程序。然而，有时候内部和/或外部因素产生足够的压力，使得个人与群体处于危机状态。危机要求我们重新制度既定的、标准化的程序，或者创新解决问题的途径与变革组织来应对危机。因此，危机中的组织或者个人需要将突生行为与常规行为相结合。

基于既有的组织文献，本文尝试解释危机中的组织适应。它特别关注组织合作的机制，并说明危机如何对改变组织结构的。本文目的在于从社会学的视角解释突生现象。既有的文献指出，可以从以下三个角度来解释突生行为：（1）强调组织间和合作的必要性；（2）危机组织需要改变其与其他组织的沟通方式；（3）组织沟通的变化导致了组织合作的变化。这些变化可以用传统的组织理论来解释。在确立了这一理论方向之后，我们将回到它在危机中的应用。

本文的理论基础是Hage等人的理论框架，他们认为组织合作与其内部结构有关。进一步讲，组织合作由组织的多样性、权力与地位的分配两个因素决定。虽然该理论最初是在非灾难环境中运用，然而这两个因此在危机中的作用尤为明显。

组织合作是组织研究的关键问题，组织合作可以被视为组织各部分如何联系以完成组织目标。组织即可以基于预案而开展合作（coordination by plan），也可以基于反馈而开展合作（coordination by feedback）。前者是根据预先制定的时间表和方案来指导和规范各组织的运作，而后者则依靠组织信息的交流以促进组织适应。

两者不同合作是基于为了达成组织目标而存在的两种假设。在基于预案的合作中，对组织的控制与行为的规范主要依赖于奖惩机制。如果有一个明确的行动蓝图，一旦组织的行为不符合计划，就会收到惩罚。而基于反馈的合作中，组织通过获取新的信息以纠正组织的行为，而社会控制则被视为组织内部职业标准化所带来的结果。总之，基于预案的合作依赖于外部控制，而基于反馈的合作则更依赖于内部控制。

显然，这两种不同类型的合作都是理想化的；现实中，组织的合作更多的是二者的结合。然后，驱动组织合作的因素是可以确定的。Hage 识别了三个：任务的不确定性；多样性，即组织中不同职业的相对数量及其专业多样性；组织内部的权力与地位的分配。他们认为职位多样性与任务复杂性越强时，组织越倾向于基于外界反馈而开展合作。在前一种情况下，没有一套标准的行政准则和标准以规范或者管制组织成员的行为；而后者则者重视组织人员之间信息交换，危机中信息量的增长与信息传输方向的多样化导致的横向交流的增加，使得通过规划进行合作变得不可能。

然而当组织间的权力和地位差异较大时，基于预案合作的可能性也增加。人员之间的等级位置距离越大，他们之间的沟通程度越低。同质性与稳定性等外部环境因素决定着组织变化。

基于此，本文提出以下三个猜想：

1. 组织结构越多样化，越倾向于基于反馈开展合作。

2. 组织内部的权力分配和职位分配差别越大，越倾向于基于预案合作。

3. 组织外界环境越复杂，越倾向于基于反馈开展合作。

到目前为止，对危机中团体和组织行为的研究集中在“突生”（emergence）这一概念上。这一概念的出现最初是为了回应社会结构中的主流观点，这种观点秉持静态的结构观，认为无法通过实地观察观察社会结构。大多数的组织理论聚焦于官僚结构，在这种结构中，组织被视为具有明确边界、明确成员、正式角色、既定的权力线和具体任务的实体。这是一个过于静态的概念，无法描述紧急情况下的有组织行为。

Dynes 和 Quarantelli 提出灾难中的组织或者群体行为的类型学。通过灾难中组织的任务与组织结构两个维度，他们识别了灾难中四种组织行为：

这两个变量解释了应急响应中行为的差异。某些组织的任务可能是旧的、常规分配的、日常任务，或另一方面，任务可能是新的、新的、假定的或不寻常的任务。此外，危机状态下一些团体和组织结构没有发生变化组织成员维持灾前的关系，而非形成新的结构。

这一类型学有助于解释在危机中为什么既然存在制度化行为也存非制度化行为。这一理论也被用来讨论组织动员、任务完成、组织沟通、权力分配、组织决策等问题。基于这一类型学，1971年Quarantelli 和 Brouilette 进一步探讨在面对外界压力时，官僚制结构如何变化。他们认为，在特定的情况下，复杂的官僚机构可能表现出所有四种模式。也就是说，官僚组织的一部分可以依照既有组织（established organizations）运行，另一方面也可以突生群体的方式来执行非常规任务。

虽然类型学作为一种解释工具是有用的，但有必要为群体和组织之间或内部适应危机提供其他解释。类型学在很大程度上依赖于新结构和新任务的突生这一概念，这些新结构和任务是组织适应的重要因素。其主要聚焦于个体层面与群体层面的突生现象，而本文则聚焦于组织层面的突生。

本文提出的理论导向（theoretical orientation）危机中的组织运行具有一定的借鉴意义。一般而言，危机会导致组织结构走向基于反馈的合作，而偏离基于预案的合作。此外，危机创造了这样的条件，即组织为了完成任务加强了横向沟通。

灾难给组织带来环境的不确定性。在Quarantelli等人的类型学中，主要围绕新任务和新结构而开展。组织的新任务或者是新职员的加入，或两者兼而有之，都会产生更大的组织多样性。因此，实际上，在危机中期，组织运作的所有条件和后果都趋向于基于反馈而合作，而不是通过预案而合作。

在灾难中，类型IV往往是功能纯粹的相互合作的群体，并非是偶然的。研究也表明了类型I组织在维持其原来的合作结构时面临众多的挑战，其原因就是其合作多基于预案而开展。许多传统的应急组织，如警察和消防部门，都具有基于预案而合作的特点。这个模式解释了为什么这些组织在灾难情况下经常“拒绝”非常规任务，并且难与志愿者合作。实际上，这是因为他们的合作模型不允许改变。这些组织往往只接受它们能力范围内的要求，而不提高能力以满足需求。另一方面，当政府部门无法满足额外的需求时，社区范围内的突生组织涌现出来满足这些额外需求，这也是基于反馈而开展的合作。

既有组织（Established Organizations）面临着组织的张力。在应急响应中，大部分的组织都趋向于基于反馈而开展合作，然而既有组织则与这些组织脱节， 更倾向于基于计划而开展合作。这种部连续与不协调，导致了整个应急响应系统的合作难题。

总的来看，危机时候存在不确定性、多样性、去中心化与制度化；这使得组织间的沟通则增加。灾难任务的非常规性和组织复杂性的增加需要通过反馈进行合作。这些变化被描述为突生，但现在它们可以被解释为受到那些影响协调的社会政治因素的制约。

对危机中组织应对及其概念化是一个很具有实用性的政策领域。需要注意的是，本文的研究发现与有关应急预案的现行政策相矛盾。在美国，应急预案主要由地方政府部门负责。各地虽然存在些许差异，然而大体方向是一致的，即大多数的政府都是增加权力的集中和程序的正规化，换句话说，多数政府优先考虑基于预案的合作，这种合作模式被认为是最合适的，危机中的军事组织运作模式被认为是在这种情况下最有效的。此外，预案也是实现社会控制的重要机制，例如通过奖惩来促进这种合作。这些应急预案的假设很少受到质疑，因为参与制定这些应急预案的职员大多数具有军队或者市政机构的工作经历，这些组织的运作常常是计划模式。

根据本文的描述，强调基于预案的主导应急响应是受到质疑。危机事件本身创造了这种模型不合适的条件，然而，这种模型在灾后的却很少受到质疑或者批评。这是利用现行的评价标准，将导致对基于反馈评价的负面评价。这一评价标准认为沟通的增加反而会导致合作的失败，而非合作成功的必要条件。